System oder Mensch

Wenn wir Sätze hören wie „Die größte Veränderung beginnt nicht beim Menschen, sondern in dem System, in dem er wirkt“, dann haben wir den Eindruck: Das ist zu einseitig betrachtet.
Deshalb nehmen wir in dieser Folge Spannungsfeld zwischen starren Unternehmensstrukturen und individueller Selbstführung genauer unter die Lupe. Du erfährst, warum mehr Regeln selten echte Probleme lösen, wie du der Verlockung der passiven Opferhaltung entkommst und warum Leadership das entscheidende Bindeglied zwischen Rahmenbedingungen und Mensch ist. Entdecke, wie du deine eigenen Handlungsspielräume aktiv nutzt, statt nur darauf zu warten, dass sich das System von alleine ändert!

Es gibt einen kleinen Werbeblock im Podcast, denn Henning hat ein Buch geschrieben: »Power or Control – Wie wir Kontrolle überwinden, Verantwortung übernehmen und wirksam handeln« .
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Nadine:

Hallo Henning! Ich habe mal ein kleines Ärgernis mitgebracht. Es ist einfach eine Aussage, die mich irgendwie triggert und vielleicht könnten wir mal ergründen, warum und was dahinter steckt.

Bei LinkedIn vor allem und an manchen Stellen auch im wahren Leben begegnen mir zurzeit so Aussagen wie „Die größte Veränderung beginnt nicht beim Menschen, sondern in dem Rahmen, in dem er sich aufhält oder in dem er wirkt. Das heißt, es werden Strukturen und Prozesse in den Mittelpunkt gestellt. Und ich finde das nachvollziehbar. Und gleichzeitig regt sich bei mir eine gute Portion Widerstand. Denn wer macht denn die Strukturen? Das sind ja wohl die Menschen.

Wie soll man das denn trennen? Und ich dachte dieses Spannungsfeld schauen wir uns mal an.

Henning:

Na, das klingt doch spannend.

Nadine:

Willkommen bei »Zwischen Reiz und Reaktion«…

Henning:

…deinem Leadership- und Selbstführungspodcast mit Nadine und Henning Wolf.

Nadine:

Henning, geht nur mir das so oder begegnen einem im Moment solche Aussagen – „System schlägt Verhalten“ – irgendwie öfter als früher?

Und warum ist das so?

Henning:

Also mir ist es zumindest nicht aufgefallen, aber das heißt ja nicht, dass es nicht trotzdem so ist. Zumal ich ja auch nicht weiß, wie sich deine Feeds genau füllen. Das kann ja auch anders aussehen als bei mir.

Nadine:

Ja, das stimmt.

Henning:

Und trotzdem ist es ja so – es ist ja gar keine neue Nachricht. Möglicherweise trifft sie auf dieselbe Nachricht, die seit 15, 20 Jahren oder auch länger unterwegs ist, und ich glaube, deutlich länger unterwegs ist. Zumindest ist das älteste Zitat, an das ich mich erinnern kann zu dem Thema von Edwards Deming, und ich schätze es wird aus den 70ern oder 80ern gewesen sein. Der hat gesagt: „A bad system beats a good person every time“.

Das war wahrscheinlich erst mal dieselbe Aussage.

Und möglicherweise ist ja das, was uns daran – und da geht es mir tatsächlich ähnlich wie dir – also was mich daran auch so ein bisschen triggert, ist: Es scheint mir halt auch zu kurz gegriffen zu sagen, es liegt jetzt halt nur an den Systemen und die Systeme müssen sich ändern, dann wird irgendwie alles toll. Wahrscheinlich auch deshalb, weil das ja irgendwie umgekehrt bedeutet, der Einzelne kann gar nichts machen.

Nadine:

Mmh.

Henning:

Das finde ich inakzeptabel. Das finde ich für mich persönlich inakzeptabel, zu glauben, ich hätte gar keinen Einfluss auf irgendwas. Und natürlich habe ich doch auch Einfluss auf dieses Thema im Zweifelsfall, wenn ich nervig genug bin und darum bitte, dass da was geändert wird oder hartnäckig dranbleibe, damit sich was ändert. Dann gibt es ja auch eine Chance zumindest, dass sich was ändert.

Nadine:

Könnte das auch was KI zu tun haben oder auch mit dem, dass Agilität für tot erklärt wird oder so? Oder meinst es ist einfach ein beständiges, immer wieder auftauchendes Thema?

Henning:

Ich glaube, es ist ein wieder auftauchendes Thema, und es ist ja auch was dran. Also wir könnten ja quasi deine Gegenposition, die dich nervt, könnten wir auch einmal einnehmen und sagen, da ist doch auch ganz schön viel dran, zu sagen: Was nützt es, dass der Einzelne sich bemüht und rackert und arbeitet, wenn das System das nicht belohnt. Wenn das System die Erfolge wieder zunichte macht. Wenn das System dazu führt, dass er sich halt nur überarbeitet, andere davon profitieren er aber nicht und so, dass es nicht auf Dauer auszuhalten ist, das ist doch nachvollziehbar. Ja, da ist doch was dran.

Nadine:

Ja. 

Und da würde mich interessieren, was ist denn genau System? Also was gehört dazu? Sind das Regeln, Prozesse, Werkzeuge, Frameworks?

Henning:

Räume, Orte, Positionen, Hierarchien.

Wahrscheinlich auch, wenn es sowas gibt wie Arbeitsplatzrollenbeschreibungen.

Nadine:

Würdest du Kultur auch da reinzählen? Ich finde, die steckt irgendwie so diese auf der Mitte, oder?

Henning:

Wahrscheinlich würde ich Kultur tatsächlich ein Stück in Richtung System schieben.

Trotzdem ist es der Teil, der wahrscheinlich nicht von den Regeln alleine bestimmt wird, davon, wie die Menschen das leben. Also da braucht es dann ja auch für Veränderung an der Kultur noch mehr Hartnäckigkeit und so eine kritische Masse von Menschen, die was verändern. Also wenn wir so eine Kultur haben von Wir helfen uns alle wechselseitig!, dann ist das ja erstmal cool. Klingt erst mal nützlich in den allermeisten Fällen. Könnte aber auch sein, dass ständig alle ihre Arbeit liegen lassen und anderen Leuten helfen. Könnte total unnütz sein. Anstatt zu sagen, der wird schon irgendwie alleine klarkommen und ich mache mal hier meine Arbeit, damit ich irgendwie das schaffe, was der Kunde von mir erwartet. Es ist ja nicht per se gut oder schlecht. Und so gilt das wahrscheinlich für die meisten Kultureigenschaften auch. Aber ich glaube trotzdem, ich würde Kultur auch erst mal mit zum systemischen Teil zählen.

Nadine:

Und der Mensch-Teil ist dann Verhalten, Mindset, Eigenverantwortung, Selbstführung.

Henning:

Ja, und wahrscheinlich ist es mehr Verhalten als die Haltung.

Also erstmal glaube ich, dass es uns in gewisser Weise im Professionellen auch nicht zusteht, eine bestimmte Haltung einzufordern von Menschen.

Das ist ihnen persönlich selbst überlassen, welche Haltung Sie zu irgendwas haben wollen. Da hat, glaube ich, niemand richtig reinzuquatschen.

Nadine:

Bei Verhalten schon.

Henning:

Ja, genau.

Eine bestimmte Haltung wird ein bestimmtes Verhalten erleichtern und befördern und so weiter.

Nadine:

Ja, oder erschweren. 

Henning:

Ja, oder umgekehrt erschweren, sich genau so zu verhalten, wie man das im System eigentlich gerne hätte. Aber erstmal ist es eine individuelle Entscheidung, wie ich mich verhalte. Das Witzige ist ja dieses, am Ende wird da ja dann doch was Systemisches draus, wenn sich irgendwie alle immer wieder so verhalten. Also das, was wir ja auch gerne mit dem schönen Begriff „systemintelligentes Verhalten“.

Also man verhält sich so, obwohl man vielleicht sogar selber es nicht für intelligent hält, aber weil das System so ist wie es ist, macht man es halt so.

Nadine:

Ja, da hatten wir doch auch mal diese schöne Definition gehört: Was ist Kultur? Kultur ist das, was wir immer tun und das, was wir nie tun.

Henning:

Genau.

Nadine:

Ich hatte in einem LinkedIn-Post so ein Beispiel gelesen, dass jemand beschrieben hat, immer dieselben Konflikte aufgetreten sind in einem Team oder einer Abteilung, obwohl die Führung sich zwischendurch geändert hat. Und das wurde halt so als Argument benutzt im Sinne von: Es liegt gar nicht an den Menschen, sondern wenn das System so bleibt, wie es ist, dann ändert sich da nichts. Und ich kann das ein Stück weit nachvollziehen. 

Weil Strukturen geben ja auch ein Stück Rahmen und Sicherheit und reduzieren ja auch so ein bisschen kognitive Last. Also dann muss ich ja auch über bestimmte Sachen einfach nicht nachdenken.

Und natürlich ist es nützlich, Zuständigkeiten zu klären. Also ich kann mir es gerade an dieser Zuständigkeitsecke gut vorstellen, wenn da eine Abteilung mit unterschiedlichen Teams arbeitet und eigentlich niemand genau weiß, wofür er verantwortlich ist oder für was wer anders verantwortlich ist, dass sich dann nichts ändert, nur weil die Führungskraft sich ändert, finde ich nachvollziehbar.

Henning:

Naja, es könnte sich was ändern, wenn die Führungskraft da dran was ändern würde. Gerade eine neue Führungskraft muss das ja auch erst mal schnallen, was da eigentlich los ist. Und man hat möglicherweise schon einen lustigen Workaround gefunden, wie man sich da drum streitet oder diesen Buhmann immer hin und her schiebt. Wer hat den Schwarzer Peter und muss sich jetzt den Kram kümmern, den sich keiner kümmern will, weil es nicht geklärt ist. Ja, das stimmt schon. Und ich bin bei dir, dass es natürlich erst mal hilfreich ist, eine gewisse Klarheit zu haben über diesen Rahmen, wofür bin ich zuständig, was erwartet man von mir, das macht es Leuten leichter.

Nadine:

Mmh.

Henning:

Aber ich glaube,

Nadine:

Oder und?

Henning:

Vielleicht ist es auch ein und. Wenn das zu 100 Prozent geklärt wäre, dann wäre es a) mega langweilig und b) fast unmöglich, auf neue Situationen zu reagieren. Und wir gehen ja davon aus, dass vermutlich ständig irgendwie Dinge passieren werden, die außer der Reihe sind, die in den Prozessen nicht vorgesehen sind. Und dann können wir natürlich sagen, okay, und jetzt haben wir noch die 417. Ausnahme zu diesem Prozess, nämlich wenn genau ein Kunde mit der Anforderung kommt, dann gilt aber doch, dass die andere Abteilung und so weiter. Aber da wirst du ja wahnsinnig. Also dann wird es auch wieder schwer, sich an Regeln zu halten, wenn es viel zu viele davon gibt.

Nadine:

Und dann sind die auch alle nur damit beschäftigt, den Regeln zu arbeiten und gar nicht an der Arbeit.

Henning:

Richtig. Und gerade vor dem Hintergrund auch von mehr AI und AI-Assistenz an solchen Stellen, würde ich mal sagen, ist das doch genau die Superfähigkeit von Menschen, adaptiv, trotz der Regeln, eine Lösung zu finden für bestimmte Probleme. Und ja, das geht natürlich nur, wenn die Arbeitslast nicht so ist, dass man sowieso schon irgendwie viel zu viel zu tun hat, keine Luft mehr hat, nochmal sich irgendeinen Sonderfall zu kümmern. Sonst kann ich das auch verstehen, warum man ständig eher in diesen Kampf kommt: Ich will die Aufgabe nicht oder das müssen doch die anderen machen oder so, wenn man einfach viel zu viel zu tun hat.

Und ich möchte auf noch was eingehen, weil du das so schön beschrieben hast von, das führt irgendwie zu Reibung im Prozess.

Nadine:

Hm.

Henning:

Und ich glaube, es ist ein Irrglaube anzunehmen, dass wir das definieren könnten, ohne dass Reibung übrig bleibt. Also man stelle sich nur vor, wir produzieren irgendwas und wir haben natürlich ein Interesse, zum Beispiel in der Produktion wahnsinnig schnell zu sein. Und gleichzeitig wollen wir in sehr hoher Qualität arbeiten. Das mag aber mitunter ein krasser Widerspruch sein.

Nadine:

Mhm.

Henning:

Also tun wir jetzt gerade eher was für Qualität oder eher für hohen Output. So und zack ist die Spannung doch da.

Also und solche Spannungen haben wir ständig und das ist ja auch wiederum eine Fähigkeit, mit der individuell Menschen besser umgehen können als Systeme. Also ein System kann jetzt einmal den Regler irgendwie einstellen und sagen Qualität darf pro Stück höchstens fünf Minuten verzögern und dann bauen wir am Ende, weil es fünf Minuten zwei Sekunden gewesen wären, das wirklich coole Teil zu bauen, bauen wir halt irgendwie minderwertigen Mist und verlieren Anteile auf dem Markt, weil die anderen es besser können oder so.

Also das ist ja absurd. so stur und starr Systemen und Prozessen zu folgen, hilft halt oft nicht. Gerade für diese Entscheidungen, die in so Spannungsfeldern stecken. Und da steckt aber das Interessante drin. Also ich glaube, alles andere, was man so 0815 mit irgendwelchen Standardprozessen bauen kann, ist ja mega öde. Das kann dann ja jeder. Also wo soll da, da kann ich mich ja auf dem Markt nicht wirklich unterscheiden mit.

Nadine:

Ja, das stimmt. Und trotzdem weiß ich das, also von mir weiß ich das, dass ich manchmal auf so Spannungsfelder eben auch vielleicht nicht die kraftvollste Antwort habe. 

Henning:

Ja, das liegt ja auch daran, dass wir als Menschen tendenziell konfliktscheues Gesindel sind. Das isst vermutlich so. Und was aber gleichzeitig, finde ich, wieder was Tolles klarmacht, dass nämlich, wenn man die Selbstführung stärkt von Menschen in solchen Systemen, dann entdecken sie diese, ich sag mal, diese Systemgrenzen, an denen jetzt was anderes nötig ist, als das System vorgibt. Entweder weil es unklar ist oder weil diese Spannung drin ist im System.

Ja, und das ist doch cool, wenn Menschen stark genug sind, zu erkennen, das hochzubringen und im Zweifelsfall bis zu ihrer Führungskraft oder auch selber zu klären mit anderen Abteilungen. Wie klären wir das jetzt? Was ist hier irgendwie für uns alle die coolste Lösung, das zu machen? Und bedeutet das, dass wir dabei den Prozess wieder anpassen oder das System anpassen und quasi eine Veränderung durchführen, so dass wir es immer so machen? Oder ist das einfach nur ein Einzelfall, für den wir überhaupt keine generelle Regelung brauchen, sondern nur eine Frage von: Wie wursteln wir uns hier die zwei Wochen durch, bis wir diesen Auftrag hier erledigt haben?

Nadine:

Und so wie du das gerade beschrieben hast, finde ich, auch ein schönes Beispiel und ein Argument für diejenigen, die eben vor allem erst mal aufs Systeme gucken wollen, dass die Leute eben nicht einzelne Menschen als Schuldige suchen in so einem Problemlösungsprozess, sondern sich angucken, okay, wo müssen wir hier eigentlich im Rahmen was ändern, damit es besser läuft? Und das finde ich nachvollziehbar, da kann ich mich auch noch erinnern aus meiner Kanban-Karriere und -Trainerlaufbahn. Das fand ich immer ein starkes Argument.

Ich finde halt, die Argumentation wandert dann eine Ebene höher. Ich beschuldige nicht mehr Individuen, sondern das System. Das ist insofern ein kleiner Fallstrick, wenn ich mich da hinsetze und sage, bevor der Rahmen nicht mal anders ist, in dieser Kultur kann ich so nicht arbeiten, dann ist es wieder nicht nützlich. Dann sind wir auch nicht mehr handlungsfähig.

Dann sind wir wieder Opfer.

Henning:

Genau, sind wir wieder Opfer. Wir würden ja sagen, in den Modellen, die wir benutzen im Sinne des Responsibility Process: Ich habe mich jetzt von BESCHULDIGEN zu RECHTFERTIGEN hochgearbeitet, aber ich mache immer noch nichts, außer lamentieren. Jetzt lamentiere ich nicht mehr über Horst oder den Chef oder die doofen Typen aus der anderen Abteilung, sondern jetzt lamentiere ich darüber, dass das System das nicht geklärt hat. Und die Antwort darauf kann ja eigentlich nur eine Ermächtigung sein und die könnte auch eine systemische sein. Also eine systemische Ermächtigung von: Wenn du diese Systemlücken verspürst, dass das nicht da ist, dann ist hier der Ort, an dem du darüber reden kannst.

Nehmen wir mal, weil du das vorhin ja auch schon einmal kurz erwähnt hattest, so diese ganzen agilen Geschichten.

Aber auch generell, wenn man in Unternehmen sich kontinuierlich weiterentwickeln will, dann wird man irgendeine Form von Reflexionsmeetings, wie zum Beispiel Retrospektiven. Die sind ja ein cooler Ort, genau so was zu besprechen oder anbringen zu können.

Ja, nicht alles ist sinnvoll, dass man es dann zwei oder sechs Wochen warten lässt, bis man die Verbesserung machen kann.

Und es ist vielleicht auch bisschen eine Erwartung. Das ist, eher das, was ich heute wahrnehme: Dass da häufig auch die Führungskräfte gar nicht präsent genug sind und nicht genug Zeit für Führung haben, weil sie selber so stark involviert sind in das Business und in das tägliche Doing, dass quasi oft dieser Ansprechpartner fehlt. Also bei dem sich vielleicht Leute eigentlich gerne versichern würden.

Ist das okay, wenn ich jetzt hier in dieses Rabbit Hole verschwinde und an dieser Stelle unseren Prozess besser verstehe oder mal mit der Nachbarabteilung kläre, wie wir das irgendwie machen, weil es nervt jedes Projekt wieder? Aber das scheint mir oft zu fehlen. Und dann ist es halt wahsinnig bequem zu sagen, ich lasse das in irgendeinem Schwebezustand. Aber wünschenswert ist das ja eigentlich nicht. Auch nicht im Sinne des Systems. Das muss ja wahrscheinlich auch verbessert und angepasst werden und ein lebendes System sein. Sonst, wenn ich einmal starr nur Strukturen beschrieben habe und so ist es jetzt für die nächsten 30 Jahre, das ist ja unwahrscheinlich, dass das bei der Weiterentwicklung und den Krisen und all dem, was heute auf Unternehmen und Organisationen einprasselt, erfolgreich sein kann.

Nadine:

Wenn wir nochmal bei diesem Szenario bleiben, dass wir im Grunde so Selbstführung oder den menschlichen Anteil bei Veränderungen in Systemen erstmal außen vor lassen und Strukturen nach vorne stellen. Was könnten noch so Fallstricke sein, außer dass wir uns irgendwie in Opferhaltung zurücklehnen und warten, dass sich die Umstände ändern. Was könnte noch das Problem sein, wenn ich da im Grunde zu fokussiert drauf bin?

Henning:

Naja, wahrscheinlich ist erstmal die Tücke: Wer verändert denn diesen Rahmen und wer legt ihn denn fest?

Und das heißt schon mal, im Zweifelsfall die unterste Ebene macht gar nichts an Menschen in Organisationen, weil sie sagen, das ist ja nicht unser Job.

Nadine:

Mhm. Ja. Ja.

Henning:

Es könnte aber ihr Job sein. Also weiß ich gar nicht. Wer sagt denn das, dass die nicht auch irgendwie Teil dessen sind, was das System wieder verändern darf? Und dann ist natürlich die spannende Frage, und sagen sie es dann jedenfalls der nächsten Ebene und sagen sie das mit Nachdruck. Also es ist wirklich ein täglicher Schmerz. Es kostet uns, was weiß ich, 20 Stunden jede Woche, was für ein kleines Team irgendwie viel sein mag, für ein großes Team egal ist und dann auch nachvollziehbar, warum vielleicht ein Chef sagt, ja, aber in der Gesamtbetrachtung ist das egal. Macht's halt.

Naja, aber es könnte erstmal da auch so ein Fallstrick sein, dass Leute nicht genau wissen, wo wird denn das System geändert und wo wird es denn gemacht.

Und am Ende sind wir uns ja einig, es wird wahrscheinlich von irgendwelchen Menschen gemacht.

Nadine:

Mhm.

Henning:

Also ich meine, das werden ja dann auch Führungskräfte-Runden oder was auch immer für Runden sein, die Prozesse festlegen. Vielleicht sind da sogar noch externe Berater dabei oder sonst was. Aber es sind schon Menschen, die sich Systeme ausdenken.

Nadine:

Ja, und ich glaub, deswegen find ich's manchmal auch so…also einerseits hat man so ein Gefühl von ein Rahmen wird manchmal auch so als vom Himmel gefallen irgendwie wahrgenommen. Und dabei haben den ja Menschen gemacht, zwar Menschen, die sich dabei was gedacht haben. Also das ist ja auch nicht entstanden, mich zu ärgern, die Unklarheit oder die Starrheit im System oder so, sondern das war ja vermutlich mal irgendwann eine ... schien irgendwann wie eine clevere Entscheidung. Und das gilt es ja auch erst mal anzuerkennen. So, dass da erst mal

Sachen entstanden sind, die möglicherweise ja auch schon mal funktioniert haben. Die Welt verändert sich halt nur so sehr, dass sich da eben was dran ändern muss wieder.

Henning:

Ja, und da kommt wahrscheinlich sogar auch der Fallstrick wieder rein mit unserem Negativity Bias.

Nadine:

Mhm.

Henning:

All die coolen Sachen. Ich kriege jeden Monat pünktlich mein Gehalt überwiesen. Ich habe sensationelle Sozialleistungen möglicherweise. 

Nadine:

Ja, ich darf Urlaub einreichen.

Henning:

Das Büro ist immer sauber und aufgeräumt.

Nadine:

Ja.

Henning:

Es fehlt nie an irgendeinem Material. Ich kriege regelmäßig neue Notebooks und was weiß ich.

Das sehen wir alles nicht. Das ist wohl selbstverständlich, ist ja klar.

Nadine:

Das stimmt.

Henning:

Das war ja schon immer so, das steht uns irgendwie zu. Aber da, wo es mal ein bisschen schwierig wird, da sind wir dann halt gleich am Rummotzen. Und da steckt ja trotzdem eine Chance drin, wenn wir das Motzen zu was Produktivem ummünzen.

Wenn daraus dann Veränderung entsteht, ist das ja wunderbar. Und möglicherweise ist tatsächlich dieses…Wenn man so isoliert sagt, es liegt halt am System, dann hörst du das möglich als so ein „und irgendwer Anonymes muss jetzt die System bearbeiten“. Naja, aber wenn ich merke, dass da grad was nicht stimmt, dann muss ich doch diesem System oder denen, die das System bauen, diesen Impuls liefern und erklären, warum das hier gerade irgendwie nicht cool ist. Und umgekehrt wäre es auch schlau, wenn die mir eine Rückmeldung geben und sagen, ja, wir sehen das, dass das für dich mehr Arbeit macht, aber im Gegensatz zu der Abteilung, die es dir jetzt so dreckig rüberwirft, dass du die Mehrarbeit hast, die sitzen echt am Engpass. Bei denen haben wir nicht genug Leute, da können wir uns das nicht erlauben, dass die das für dich sauberer beschreiben. Es tut uns leid, dass das für dich persönlich jetzt diese Auswirkungen hat. Aber in der Gesamtoptimierung ist es gerade schlau, dass wir es so machen. Und vielen Dank, dass du es tust.

Nadine:

Ja, das stimmt.

Henning:

Das ist wahrscheinlich das, was Leuten schon helfen würde, zu verknusen, dass sie das Gefühl haben: Ach, wenn der andere sich nur ein bisschen mehr Mühe geben würde, dann könnte ich hier viel besser arbeiten.

Nadine:

Ja, ja. Ich musste bei dem Thema auch ein bisschen an all die schwierigen Scrum-Implementierungen denken, wo ja viele gesagt haben, ja, wir machen Scrum-Theater. Also wir führen halt die Meetings durch, wir haben diese Rollen, aber das verändert überhaupt nichts. So, und das ist ja im Grunde auch ein Beispiel von, ja, da ist irgendwie der Rahmen klar. Da ist irgendwas an…da sagen natürlich schon viele, ja, Mindset und so. Also es ist dann ja auch so eine Mischung aus Haltung und Verhalten oder dass an irgendeiner Stelle mal wirklich Konsequenzen ausgeliefert werden für irgendwas. So, das ist eben auch so ein System, es in den Kontext einzubinden, macht halt auch keinen Sinn.

Henning:

Ja, ich glaube, die Tücke dabei, zumindest nach meiner Beobachtung, war immer an den Stellen, wo Leute halt Scrum oder irgendwelche Prozesse oder Veränderungen eingeführt haben, weil man das heute so macht.

Oder vielleicht noch mit dem Argument, wir kriegen sonst auf dem Arbeitsmarkt keine Leute mehr, wenn wir nicht so was machen. Das ist natürlich ein sehr schwaches Argument und ich kann dann hinterher daran den Erfolg nicht richtig messen.

Nadine:

Hm.

Henning:

Und ja, es ist ja auch komisch, wenn man dann in so einem Prozess wie Scrum arbeitet, der erwartet, dass man in einem Wochen- oder meistens 2-Wochen-Takt Ergebnisse liefert. Und solange man die Ergebnisse liefert, ist einem das wahrscheinlich auch egal, dass das nur Scrum-Soldaten sind. Schlimm ist oft, dass man nicht die Ergebnisse liefert, und es auch irgendwie egal ist.

Nadine:

Mmh.

Henning:

Also egal im Sinne von Konsequenzen. Es hat vielleicht noch die Konsequenz, dass irgendjemand sagt, wie kann denn das sein, dass ihr nicht mehr liefert und so.

Aber es hat halt auch keine weiteren Konsequenzen. Es wird halt auch nicht in dem Sinne eingefordert von, es muss jetzt wirklich was passieren, es gibt keine Management-Attention, es gibt keine Leadership, zu schauen, was passiert denn da eigentlich. Der Prozess enthält ja eigentlich durchaus eine Rolle mit dem Scrum Master, die sich darum kümmern könnte.

Aber auch da ist ja vielleicht jemand neu in seiner Rolle und es ist ihm nicht wirklich klar.

Und dann passiert genau diese Tücke, auf die du, glaube ich, hinaus willst, dass man im Grunde genommen wahrscheinlich mit derselben Haltung wie immer und ähnlichem Verhalten wie immer, spielt man jetzt halt irgendwelche neuen Sachen. Aber am Ende kapiert man nicht den eigentlichen Sinn und man folgt auch nicht der eigentlichen Idee, warum da jetzt was geändert wurde.

Ich würde das primär erstmal für ein Leadership-Problem halten.

Nadine:

Mhm.

Henning:

Interessant ist, wo Leadership steckt. Und Leadership ist sicherlich irgendwie auch Teil vom System, aber ist auch was hochgradig individuelles. Das ist vielleicht eigentlich sogar die interessante Schnittstelle. Leadership zwischen beiden Welten. Also sowohl in die eine Richtung. Ich kann sozusagen Leadership übernehmen, das System zu verändern und sei es indirekt darüber, dass ich Menschen anspreche, die es dann tut. Oder auch umgekehrt, dass das System so gelebt wird, wie es gedacht ist, ist ja auch eine Leadership-Aufgabe. Also eben nicht nur die Regeln ins Wiki zu schreiben oder eine Anordnung zu schreiben, wie Leute sich zu verhalten haben, sondern es immer wieder zu erklären, das neue gewünschte Verhalten zu belohnen und sei es über Anerkennung und Lob und das nicht mehr gewünschte Verhalten halt auch anzusprechen.

Nadine:

Ich glaube, was zumindest bei mir auch immer hinter diesem „Cool, ich kann hier irgendwie AM System arbeiten“, steckte, war so eine Kontrollillusion. Also wenn wir jetzt hier über die Regeln sprechen, dann ist doch irgendwie alles cool. Und das lässt halt völlig diesen Leadership-Aspekt außer Acht. Nur weil da irgendwas im Wiki steht, verändert sich ja noch nichts. Und trotzdem hat man so ein trügerisches Gefühl, wir haben da ein Problem gelöst, jetzt haben wir ja einen Standard. 

Jetzt müssen sich halt nur noch alle dran halten. Ja, aber dieses „nur noch alle dran halten“ ist ja genau Leadership.

Henning:

Erstens das und gleichzeitig hast du recht, es ist ja auch eine Illusion im Sinne von das haben wir uns so ausgedacht und glauben das ist toll. Aber ist es das wirklich?

Nadine:

Genau, das haben wir doch nicht bewiesen.

Henning:

Also bevor das neue System dann nicht wirklich arbeitet in der Art wie es gedacht ist, weiß man es ja noch nicht. Kann auch sein, dass der Output noch schlechter wird als vorher, weil wir eine total bekloppte Idee haben.

Nadine:

Ja, ne, das stimmt.

Also, wenn wir zu sehr im Grunde an die Macht der Regeln und Prozesse glauben, dann haben wir halt ja im Grunde auch, produziert man immer mehr Dienst nach Vorschrift. Also, dass die Menschen wirklich auch nur das tun und überhaupt nicht mehr über den Tellerrand gucken und eben überhaupt die Sinnhaftigkeit vielleicht gar nicht mehr da ist. Und es führt ja dazu, …dass eine echte, agile Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen ja irgendwie einschläft. Das ist aber ja genau das, was wir heute mehr als je zuvor brauchen. Dass wir genau auch am Ende wieder den Raum zwischen Reiz und Reaktion wirklich nutzen.

Henning:

Ja, das wäre tatsächlich auch mein Wunsch. Mein Gefühl ist aber, dass es in vielen Organisationen gerade nicht in die Richtung geht, dass man tatsächlich daran interessiert wäre, außerhalb des Standards auch die ganzen extra Würste zu braten, dass tendenziell, dass die durchschnittliche Leistung in durchschnittlicher Qualität gerade wieder aus Effizienzgründen im Vordergrund steht.

Nadine:

Ja, kann gut sein und ist ja auch erst mal menschlich nachvollziehbar, dass man versucht, sich auf so ein bisschen sichere Insel wieder zurück zu retten.

Ich glaube, es ist trotzdem ja nur eine Interims-Lösung. Also ich glaube, da wird ja wieder was anderes passieren, weil der Markt was anderes braucht. Und ich finde es ist auch nochmal wichtig: Die Strukturen müssen ja auch zu den Menschen und zu dem Kontext passen.

Henning:

Absolut. Ich kann mich an ein krasses Beispiel erinnern und ich hoffe, es ist auch für die verständlich, die keinen Hintergrund in Softwareentwicklung haben, so wie ich.

Aber wir können uns ja mal vorstellen, dass sozusagen Systemarchitekturen so ähnlich wirken wie eben ein gestaltetes System.

Und das ist schon ein 25 Jahre altes Beispiel oder so.

Und da haben halt zwei Kollegen in einer Versicherung sich irgendwie ein neues Modell ausgedacht und das war intellektuell, sagen wir mal, herausfordernd. Also ich brauchte ungefähr 90 Minuten, zumindest so eine allererste Idee davon zu haben, was sie da meinen. Und ich glaube eigentlich eher, dass ich relativ schnell verstehe. Ich konnte dann auch verstehen, wie generisch und brillant das sein kann, wenn man das durchzieht.

Aber die Leute, es hinterher vor Ort benutzen sollten, also es waren halt zwei externe Berater, die sich es ausgedacht haben, aber die Leute, die es hinterher benutzen sollten, waren halt Leute, die seit 20 Jahren Cobol-Programme machen und eher so sagen wir mal, die waren damit ein bisschen intellektuell überfordert. Also man hätte wahrscheinlich sehr, sehr viel mehr investieren müssen, bis sie das wirklich verstehen. Und am Ende hat sich das auch nicht durchgesetzt.

Nadine:

Mhm.

Henning:

Also es war einfach so, dass das System, was sie sich ausgedacht haben, nicht zu den Menschen passte, die vorhanden waren. Und es waren auch keine anderen Menschen verfügbar. Also es war auch klar, es muss zu dieser Mannschaft passen. Und das ist, ich, ja auch wichtig. Also

das kann ja in verschiedene Sachen, in verschiedene Richtungen gehen. Ich habe jetzt so eine Richtung beschrieben von das System überfordert. Das ist, glaube ich, aber genauso schlimm, wenn das System die Menschen systematisch unterfordert. Also wenn ich eigentlich irgendwie Jemand bin, der bestimmte Qualifikationen hat und ich mache jetzt nur noch so 0815-Arbeiten und das System übernimmt eigentlich alle Entscheidungen für mich und ich kontrolliere das nur noch oder mache irgendwo einen Haken dran und so. Das ist ja auf Dauer auch nicht auszuhalten. Das macht die Leute ja auch nicht zufrieden und macht möglicherweise das System auch nicht besser, weil die Leute möglicherweise krank machten, sie dann auch nicht da sind und dem System nicht zur Verfügung stehen.

Es ist nicht so trivial, wie man glaubt. Wir müssen doch jetzt nur ein für alle Mal eine schöne Regel haben. 

Und es gibt vor allem an der Stelle häufig nicht diese…also ich glaube, die Illusion ist vor allem: Wir sind heute immer im Komplexen unterwegs. Es gibt nicht die eine beste Lösung.

Henning:

Und wahrscheinlich ist es schlau, die Lösung immer auch an das Sozialgefüge und die Menschen anzupassen. Und ich weiß, das ist wirklich viel verlangt. Das wird einem nicht immer gelingen. Im ersten Schritt. Und dann ist wahrscheinlich schlau, man hat irgendwas, wie man das wieder anpassen kann später.

Nadine:

Und dann ist man ja wieder beim sich in Schritten vorwärts bewegen. Also wir müssen halt einfach ausprobieren und lernen.

Henning:

Ja, absolut.

Nadine:

Du hast es jetzt an manchen Stellen schon so bisschen angesprochen, was das im Grunde für den Einzelnen bedeutet, sich in so einem System zu bewegen, was vielleicht an manchen Stellen eher bisschen einschränkt, behindert. Was heißt das denn jetzt konkret für die Selbstführung? Also das heißt ja eigentlich vor allem, ich brauche eine Klarheit, was kann ich hier eigentlich beeinflussen und was nicht? Also das erinnert mich natürlich sofort wieder bisschen an das Gelassenheitsgebet. Dass man eben auch unterscheiden kann, was kann ich beeinflussen und was nicht. Ich habe aber das Gefühl, dass in manchen Organisationen die Menschen tatsächlich so ein bisschen sehr klein machen und immer glauben, sie hätten einen wahnsinnig kleinen Handlungsspielraum an der Ecke. Und ich glaube, es stimmt nicht. Und ja, dafür brauche ich dann Selbstführung, dass ich mich auch traue, mich mal zuzumuten, Sachen in Frage zu stellen. 

Und das vielleicht auf eine Art zu tun, die eben auch einlädt mitzudenken und da mal hinzugucken. So, also wie kann ich dann meinen Handlungsspielraum innerhalb dieses Rahms nutzen oder wie kann ich den Rahmen verändern? Das ist ja auch die Frage.

Henning:

Und man könnte sagen, das ist dann ja auch wieder Teil des Systems. Was will ich eigentlich für Mitarbeiter haben? Was stelle ich eigentlich für Leute ein? Und was befördere ich auch bei den Mitarbeitern? Also und wir beide durften ja umgekehrt auch schon so Inhouse-Kurse geben, zum Beispiel mit dem schönen Namen „Empowering People“, also wo offensichtlich eine Organisation auch ein Interesse daran hat, Menschen zu empowern und ihnen den Mut zuzusprechen und auch um die Zumutung bitten, dass sie sich eben groß machen und dass sie was verändern, wenn sie sehen, dass was nicht so läuft, wie man das gerne hätte und dass sie das mindestens in ihrem kleinen Bereich aber eben auch vielleicht irgendwie ins größere entsprechende Signale senden. Und ja, du hast recht. Es wäre wahrscheinlich auch schlau im Sinne von Selbstführung, wenn man lernt, nur mit Motzen komme ich halt auch nicht weit.

Nadine:

Ich kann das trotzdem menschlich ja auch nachvollziehen. Wir sprechen ja am Ende von: Ich muss mein eigenes Verhalten ändern, damit sich hier was ändert. Und das ist halt unbequem. Und dann ist halt noch eine Runde gemeinsam meckern und motzen, manchmal einfach bequemer und einfacher.

Henning:

Absolut, genau. 

Und es wäre wahrscheinlich ja trotzdem schlau, ich hätte dann irgendwann auch mal eine Idee, was könnte man denn stattdessen ausprobieren oder was gilt es vielleicht noch zu erforschen, weiß ich noch nicht genug darüber, was darüber zu lernen.

„Werbung“:

Nadine:

Ein kurzer Hinweis in eigener Sache, bevor wir mit dem Podcast weitermachen. Henning, du hast ein Buch geschrieben, das Ende August 2026 erscheint und ich habe schon mal eine Ausgabe hier. Wie heißt es und um was geht's?

Henning: Ja, das Buch heißt »Power or Control« und hat den schönen Untertitel »Wie wir Kontrolle überwinden, Verantwortung übernehmen und wirksam handeln«. Und ich habe es nicht alleine geschrieben, sondern mit unserem Mentor Bill McCarley. Und es geht in dem Buch um das Power Or Control Model. Und das ist ja ein Alternativmodell zum Responsibility-Modell oder auch ein Modell, was Selbstführung ziemlich gut erklärt. Und ich hoffe, es ist uns ganz gut gelungen, das Modell so pragmatisch rüberzubringen und so konkret mit Anwendungsbeispielen. Was kann ich jetzt genau tun, wenn ich mich selber führen möchte, wenn ich effektiver Probleme lösen möchte? Es kommen auch einige Tools im Buch vor.

Nadine:

Und wer kann denn davon profitieren? 

Henning: 

Ja, prinzipiell kann wahrscheinlich jeder davon profitieren, aber es gibt wahrscheinlich Voraussetzungen. Also eine gewisse Bereitschaft, sich mit Selbstführung auseinanderzusetzen, eine gewisse Affinität zu Modellen und vielleicht auch die Selbstreflexionsfähigkeit, mal zu gucken, wie verhalte ich mich denn bisher und eine Bereitschaft, dass ich mich auch ändern darf dabei. Wenn man hofft, dass man darin eine Checkliste findet, wie man seine Leute in Zukunft zu Empowerment motivieren kann, dann wird man enttäuscht werden. Man findet eher Hinweise darüber, was man selber machen kann.

Nadine:

Wie kommt man ran ans Buch?

Henning: 

Prinzipiell kann man das überall kaufen, wo es Bücher gibt. Wir freuen uns natürlich besonders, wenn man es unter selbstführen.de/powerbuch bestellt.

Nadine:

Den Link findest du natürlich auch in unseren Shownotes. Und jetzt geht es weiter mit der Folge.

„Werbung Ende“

Nadine:

Wenn wir jetzt nochmal auf die Führungskraftrolle gucken, dann ist es glaube ich ja auch ein bisschen die Tücke, dass Führungskräfte manchmal eben auch das Gefühl haben, sie bräuchten nur am Rahmen was tun und dann würde sich schon magisch irgendwie Verhalten ändern. Und das haben wir ja auch oder erleben wir ja auch wirklich häufig genug, dass Führungskräfte tatsächlich auch dieses ins Gespräch gehen, 1:1-Gespräche führen und Einzelnen im Grunde Leadership zu aktivieren – das fällt vielen wahnsinnig schwer. Also dann laboriert man lieber noch ein bisschen an Prozessen und Regeln rum, anstatt einmal mit den Menschen einzeln zu sprechen. Was kannst du tun? Was brauche ich von dir? Was für einen Deal schließen wir? Das finde ich immer wieder erstaunlich, dass man auch bei erfahrenen Führungskräften im Grunde immer wieder da anfangen kann und sagen kann: Okay, hast du denn mit den Mitarbeitenden mal gesprochen?

Henning:

Ja, insbesondere finde ich das krasseste Beispiel daran sind ja diese komischen Regeln und ich mache mal eine Bauchschätzung. Ich glaube, ein Drittel aller Regeln sind wahrscheinlich auf sowas zurückzuführen: Irgendjemand hat sich falsch verhalten und anstatt dem zu sagen Alter, das war nicht das, was ich von dir erwartet hätte und so machen wir das hier nicht. Ich möchte gern, dass du dich anders verhältst. Erlassen wir eine Regel.

Nadine:

Kleiderordnung.

Henning:

Genau, so dass wir hinterher sagen können, guck mal, hier steht es doch: „Niemals in kurzen Hosen zur Arbeit kommen.“ Aber ich meine, wozu? Also jetzt habe ich eine zusätzliche Regel. Möglicherweise enthält diese Regel sogar irgendwas, was man wieder als Anspruch verstehen kann. Also ich mache mal ein anderes Beispiel: Maximal 150 Euro pro Nacht und Hotelzimmer.

Nadine:

Mmh.

Henning:

Na ja, was machen die Leute? Würden sie noch ein 69-Euro-Hotelzimmer nehmen? Wahrscheinlich nein.

Ja, jetzt steht mir ja auch 149 Euro zu. Also das kann ja total nach hinten losgehen, nur weil ich das 179-Euro-Zimmer 

nicht mehr bezahlen will. Dass jetzt alle sozusagen versuchen, diesem Anspruch zu folgen.

Nadine:

Und das kommt ja meistens auch aus diesen Einzelfällen, wo mal jemand irgendwie ein 400-Euro-Suite gebucht hat, wo man auch sagen könnte, okay, aber alle anderen sind auf diese Idee noch nie gekommen, also so what? Deswegen brauch ich doch nicht eine ganze Regel. Da bringst du eher Leute mit auf Ideen.

Henning:

Genau, dann ist ja eher schlau, sozusagen hier mit dem Einzelnen immer zu reden, was da los war. Und wenn das im Zweifelsfall irgendwie einen erklärlichen Grund hatte, dann ist das auch okay. Dann hat er ja auch nichts falsch gemacht und alles ist gut. Also das heißt, man muss nicht für jeden Mist eine Regel erlassen. Und umgekehrt, nur weil ich die Regel habe, dann muss ich ja auch dafür sorgen…und das ist wahrscheinlich der unangenehme Teil an Leadership, dass die Regeln auch konsequent eingehalten werden. Und die meisten haben in großen Organisationen so viele Regeln, dass sowieso ständig Regeln gebrochen werden und Führungskräfte das akzeptieren und dulden, aber damit im Grunde genommen ja auch ad absurdum führen, dass das System so toll funktionieren würde. Das heißt ja nicht, dass es nicht trotzdem ein System gibt. Also auch aus: Welche Regeln darf man brechen? Das wird dann sozusagen schrägerweise Teil des Systems. Aber das heißt eben auch, aus der formalen Definition des Systems kann ich nicht mehr rauslesen, wie das System funktioniert.

Nadine:

Mmh.

Henning:

Also weil alles so inkonsequent ist. Dann stimmt das zwar immer noch, dass das System irgendwie ganz großen Einfluss darauf hat, wie Menschen sich im System verhalten. Ich habe aber keine Ahnung, was das eigentliche System ist, ohne es zu beobachten, weil in der Beschreibung steckt das alles nicht.

Nadine:

Mhm. Ja.

Henning:

Welche Art von Leadership gemacht oder unterlassen wird.

Nadine:

Und das heißt ja, im Grunde, dass als Führungskraft wichtig ist, eben beides in den Blick zu nehmen. Also und das ist ja für mich auch das, was irgendwie spannend ist an der Führungsaufgabe und gleichzeitig wahnsinnig herausfordernd, dass ich mich immer auf so unterschiedlichen Ebenen bewege und eben von einem 1:1-Gespräch mit einem Individuum, im Zweifel eine Stunde später, mir schon wieder überlege, was heißt denn das eigentlich systemisch von ganz oben geguckt. 

Henning:

Und wie hängt das vielleicht mit der aktuellen Strategie zusammen? Also noch eine Ebene drüber gucken oder so.

Und warum auch nicht? Warum sollte das nicht irgendwie auch eine herausfordernde Aufgabe sein, Führungskraft zu sein?

Nadine:

Und umso mehr heißt das ja auch, hilft, wenn ich Mitarbeitende habe, die das auch können.

Henning:

Absolut.

Nadine:

So. Und trotzdem, verstehe ich auch, dass das bei manchem dann eben auch ein Stück möglicherweise in Überforderung geht. Also ich muss da auch wieder gucken, welche Menschen sind eben dafür auch vielleicht geeignet oder wo kann ich Stärken von Menschen nutzen, die das können, dieses auch mal in den Helikopter steigen und von oben gucken. Und das kann auch nicht jeder und muss auch nicht jeder. Wenn es alle tun, sind wir wieder alle nur oben am Fliegen, dann tun wir wieder nichts.

Henning:

Ja.

Nadine:

Ich glaube das, was wir jetzt so am Wickel hatten, dass es eben wichtig ist, das beides in den Blick zu nehmen, das ist das, was mich an diesen Aussagen so triggert – die Einseitigkeit.

Also, dass ich immer denke, es ist doch nicht Entweder-oder, es ist ein Sowohl-als-auch. Und dann denke ich halt wieder, na ja, das ist aber in heutigen Zeiten, wo man ja Posts auch mit KI schreibt und alle brauchen einen wahnsinnig coolen Hook und so, da muss man auch bisschen übertreiben und ins Extreme gehen, das verstehe ich schon.

Aber am Ende ist es doch, wir müssen es integrieren.

Henning:

Da bin ich absolut bei dir. Und es kann ja auch verstehen, warum dich das vielleicht deshalb dann auch getriggert hat, weil du das Gefühl hast,

da wird ja eine andere Seite irgendwie nicht gesehen. Und es könnte aber auch, es könnte sozusagen ja auch eine Gegenbewegung sein zu all diesem, was der Einzelne kann und jeder kann erreichen, was er irgendwie möchte und mit genug Selbstführung geht irgendwie alles.

Möglicherweise sind wir ja sogar fast Vertreter dieser Linie auf eine bestimmte Art. Und der Vorwurf, der uns, weiß ich nicht, zu Recht, aber der uns zumindest manchmal ja gemacht wird, ist, ob diese ständige Selbstoptimierung nicht auch eigentlich eine Zumutung ist.

Nadine:

Mhm.

Henning:

Also muss denn das eigentlich irgendwie immer sein. So und wir haben jetzt zum Beispiel eben ja gerade über die Herausforderung Leadership gesprochen und auch aus eigenem Erleben kann ich nur sagen, ohne eine persönliche Weiterentwicklung ist es für die meisten Leute nicht möglich, erfolgreiche Führungskräfte zu werden.

Nadine:

Mmh.

Henning:

Und in dem Sinne, also spätestens an der Stelle, kommt man nicht so richtig drum herum. Weil da gibt es dann keine Checklisten oder Regeln, nach denen ich Leadership einfach durchexerzieren kann, sondern da braucht es eben auch von mir eine andere Zugewandtheit ein auch aushalten können. Diese Diskrepanz zwischen Was leisten meine Leute gerade? Was bräuchte das System eigentlich? Wo drücke ich ein Auge zu, weil es irgendwie menschlich angesagt ist und auch für die anderen belastend wäre, wenn ich da jetzt im Team jemanden rausnehme. Es gibt so viele Grauzonen, in denen man sich bewegt, die sind dann menschlich herausfordernd.

Und die brauchen dann eben diesen Selbstführungsteil.

Nadine:

Ja, und das heißt ja nicht, dass ich das System dabei nicht auch im Blick habe.

Henning:

Nee, ich versuche das auch noch im Blick zu haben, aber es ist eben ein, es bleibt ein Spagat zwischen diesen Teilen. Und das macht ja genau Leadership wahrscheinlich aus. Und ich glaube, tendenziell wird ja einfach immer mehr Leadership von allen erwartet. Also du hast vorhin ja schon gesagt, deine Kanban-Vergangenheit. Aus meiner Kanban-Vergangenheit erzähle ich mal den »Leadership auf allen Ebenen«-Teil, der in Kanban angelegt ist.

Und es ist einfach so, wir erwarten ja eben auch heute vom Einzelnen, gerade von Wissensarbeitern, ja eben nicht, dass sie einfach nur den Stahlträger von hier nach da schleppen, sondern da ist ja eine andere Art von Mitdenken und Mitführen erforderlich. Und die braucht eben auch schon wieder Selbstführung. Selbstführung hat erstmal jeder, aber sie braucht wahrscheinlich eine effektive Selbstführung und man kann Leute dabei unterstützen, dass ihnen das leichter gelingt.

Nadine:

Ja cool. Was ist denn aus unserem Gespräch hier so dein Mitnehmsel? Was war für dich nochmal beim Sprechdenken oder beim Zuhören eine Erkenntnis?

Henning:

Also ich finde eigentlich ganz schön, dass wir im Grunde genommen dazu gekommen sind, dass Leadership der Kitt ist zwischen dem Systemteil und den Individuen und dem menschlichen Teil. Und es finde ich auch nachvollziehbar und macht auch klar, warum die Aufgabe so schwierig ist, weil sie halt vor allem dieser Spagat ist. Also das wäre, glaube ich, meine erste Erkenntnis.

Naja, und eine zweite ist in letzter Konsequenz dieses, man muss es nur am System ändern und dann wird schon alles sich in Wohlgefallen auflösen, ist halt auch übertrieben. Also in der Übertreibung funktioniert es halt dann auch nicht. Auch weil wir völlig unbeweglich werden, wenn wirklich alles über Regeln festgelegt wäre. Das macht uns auch mega unflexibel. Das wäre schlimm.

Und mir ist glaube ich nochmal aufgefallen, dass in den meisten Organisationen bei den Menschen, die so auf der Team-Ebene arbeiten, nicht besonders präsent ist, wie sie Einfluss nehmen könnten auf das System.

Naja, oder sie haben eine Idee, ja, ja, da gibt es diese komischen Verbesserungsrunden, aber das dauert alles 100 Jahre, bis irgendeine Veränderung durch ist und es kommt zwar nichts raus. Genau, habe ich zweimal versucht in meinem Leben, das lasse ich jetzt.

Und das ist beides ein bisschen schade und wahrscheinlich, wenn ich wirklich ein Mitmachen und Mitgestalten am System wollte, was wahrscheinlich schlau wäre, bräuchte es was anderes. Und bei dir, was nimmst du für dich mit?

Nadine:

Ich glaube, weil es mich so getriggert hat, ich mir mit, dass ich vielleicht zukünftig so in unseren Selbstführungs-Sessions, wo wir wirklich sehr aufs Individuum gucken, vielleicht am Ende auch noch einmal selber wieder in den Hubschrauber steige und mal gucke, was heißt das jetzt für den Kontext. Also ich finde das als Idee schön mal mitzunehmen. 

Und ich will halt das Sowohl-als-auch. Insofern will ich jetzt vielleicht aufs „als auch“, mehr gucken jetzt wieder. Das ist das eine.

Und ich merke, also ein Thema für meine persönliche Selbstführung ist da drin: Ich möchte zugewandter und freundlicher sein und mehr Verständnis spüren für Menschen, die eben in Opferhaltung gehen. Also dieses sich so ausruhen auf dem, also jetzt bin ich zwar nicht an persönlich Schuld zu weisen, aber in dem System kann ich nicht arbeiten. Das ist einfach erst mal die Leute sind ja wirklich überfordert und haben wirklich keine Idee, was sie gerade tun können. Also wie du es auch beschrieben hast, dass oft so auf Team-Ebene die Leute ein Gefühl haben von ich kann ja auch nichts. So und ich merke, es bringt halt nichts, wenn ich irgendwie als Außenstehende, als Coach, als Mentorin dann innerlich erst mal denke, ja, mach dich halt mal lang. So so geht es halt nicht.

Zumal ich selber ja in anderen Situationen vermutlich genauso bin, also es ja nicht so als wäre ich nie im Opfer.

Henning:

Naja, die größten Kritiker der Elche waren früher selber welche.

Nadine:

Möglicherweise triggert das auch an der Stelle vielleicht ein Stück eigene Historie, das kann auch sein, genau. Insofern möchte ich mal wieder mich in mehr Mitgefühl, Selbstmitgefühl und Zugewandtheit üben.

Henning:

Vielen Dank, dass du die Frage aufgebracht hast.

Nadine:

Danke dir fürs Diskutieren.

Und liebe Zuschauerinnen, lieber Zuschauer, lieber Hörer, liebe Hörerinnen, wenn du noch Aspekte hast, die dir zu dem Thema eingefallen sind, die wir gar nicht besprochen haben, dann freuen wir uns über eine E-Mail an podcast@selbstführen.de. Denn dann gibt es vielleicht eine Fortsetzungsfolge oder es bringt uns auf neue Gedanken. Und auch jede andere Anregung darfst du uns gerne schicken.

Henning:

Vielen Dank fürs Zuhören oder Zuschauen und bis zum nächsten Mal.

Nadine:

Zwischen Reiz und Reaktion…

Henning:

…wünschen wir dir Freiheit, Kraft und Optionen.